文章观点

　　“精益之根在中国，精益管理并非一种固有的模式，而是全员参与、持续改善的过程。学丰田就应该学习其生生不息的改善文化，而不是照搬丰田的一招半式。”

　　丰田的改善文化是本，而生产线上的具体做法是末，许多中国企业在学习精益管理时往往舍本求末，忽视了对改善文化的学习和借鉴，看不到员工持续改善的巨大力量。

　　众所周知，精益管理来自日本，但其哲学理念却源自中国，自尧舜中华心法首倡“ 惟精惟一”，此后老子说“执一”;孔子曰“精一”;管子提出“专一”，精益的思想不断传承。中国是全球第一大汽车生产消费大国，却造不出好的汽车发动机;嫦娥三号着陆器和月球车可以玩互拍，却造不出像样的照相机!在绝大多数产业领域，我们至今没有掌握核心技术。中国制造要由大做强，没有创新精神和精益管理是万万不能的。

　　过去三十多年，规模的高速扩张让中国制造企业形成了“高投入、高增长、粗放管理”的病态发展模式和“规模不效益”的怪象，单位资源产出能力不到日本、美国、德国的五分之一，可供挖掘的潜力巨大。伴随着市场竞争的不断加剧，管理居然成为一种时尚，各路管理“大师”轮番登场，“执行力”、“业务流程再造”、“矩阵式管理”、“平衡计分卡”等理论和词汇不断刺激企业家的神经。生存压力迫使制造业老板们或如饥似渴地学习，或猴子掰苞米似地不断在企业中试用新的管理方法，令员工苦不堪言却收效甚微。然而企业家们千万不要被管理时尚绑架，中国制造企业最有效的升级就是“精益管理”，只有把企业创新经营的重点放在团队和员工意识和能力提升之上，才能持续改善企业经营体质，提升企业盈利能力。

　　曾经某企业500 吨注塑机“9 分钟换模”的实战案例，有位老板不惜出高价把他公司近百台注塑机改造成9 分钟换模，让生产效率大幅度提升。然而，他没想到这种改变并不是花钱就能一蹴而就的，只有环境、设备、材料、方法和员工同时具备高水准，这样的成果才能够得以维持。案例企业花费了数年时间，累积了900 余项“微创新”才把换模时间从3 小时缩短到9 分钟!

　　提升企业经营效益，最需要改变的其实是企业领导者。不少企业内部问题复杂，如同一团乱麻，老板到了生产一线满眼全是问题，不免大发脾气。然而，批评和指责可能激起员工更多的不满和抵触，恶性循环导致问题的雪球越滚越大。

　　为改变这种现状，精益顾问们在生产一线手把手、人盯人“逼着”管理者和员工做改善，然后搭建舞台展示改善成果供老板观摩，在惊喜赞叹中老板对进一步改善充满期待。慢慢地，员工开始理解老板，并愿意做出更多成果;老板看到员工的积极变化，从批评、责难到欣赏、肯定，从厚黑学的旁门左道回归到商业伦理和契约精神，从黑脸“包公”转变成笑容可掬的“佛”。如此循环往复，企业不断累积员工智慧，生生不息的改善文化逐步形成。

　　多年的实践和经验总结出一套实用性强的精益管理“全面改善”理论，把企业经营管理分为“造物”和“育人”两大分野，把“造物系统”的能力提升落实到“育人机制”的有效运营上，造物是目标，育人是手段，充分契合了丰田“造物先育人”的思想。这套理论的核心是“育人”，它由高、中、低三个层面构成，适用于不同类别的企业和组织。高层强调构建“经营力”机制，领导者运用它来“四两拨千斤”，实现高效经营;中层的重点是运营自主管理、员工提案和课题改善等三大机制，以此打破部门壁垒，解决企业实际问题，全面提升业务和流程管理水平;基础部分的重点是建设素养提升、学习成长和氛围营造等三个机制，作用是培养员工良好习惯，引导员工自主学习和促进员工广泛参与改善。随着时间的推移，该理论还将在大量实践中不断丰富完善。

　　企业家们虽不能以一己之力改变社会大环境，却可凭自己的良心和使命感，在企业或团队内营造更加精益美好的小环境，并间接影响社会。精益中国梦并不遥远。